“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。什么时候都不能把自己给改变了，弱小的时候我是这样，企业大了以后还是这样。只有把你的生命力给了企业，企业才能有生命力。人的外表可以改变，但心态一旦变化了，可能就是根本问题。”

2008年2月5日，上市公司三联商社的一则拍卖公告悄然公布：控股股东山东三联集团(持股19.71%)所持股份中的2700万股将于2月14日被司法拍卖，用以偿还三联集团的债务。2700万股占总股本的10.67%，这则拍卖公告所意味的绝非仅仅是几千万股权，在拍卖之后三联集团的持股比例将降至9.04%，山东三联集团将失去控股股东的地位。

在谁是未来三联商社控股股东的猜测声中，国美悄然出现，并如愿成为三联商社股权的最终买家。国美的任何动作历来都会受到外界关注，包括黄光裕2005年剃成的光头，一个纯粹的个人行为也会引来无数猜测。

鹏润大厦位于北京朝阳区霄云路，地处燕莎商圈，地理位置十分优越。一个阳光明媚的下午，记者如约至此拜访黄光裕。在前台工作人员的引领下，走过几段狭长的通道，视野突然开阔之时，已步入黄光裕的办公室。黄光裕的办公桌足有两米长，醒目的白色笔记本电脑赫然置于桌面。

在记者采访过的公司老总办公室里，大多放着高高的书架，里面层层叠叠地放着一大堆书籍，或零乱摆放，或井然有序。然而，让记者颇为惊讶的是，黄光裕的办公室没有书柜，更看不到书的影子。黄光裕告诉记者：“我是很少看书的，至今我还没有看完过一本书。对书没有偏好，很多时候都是为了查资料才看，工具性的使用。”黄光裕是个商人，是个成功的商人，尽管他没有完全看完过一本书，但其资本运作的动作却一直没有停歇，且日益疯狂。

买三联只为成就世界级大国美

买永乐、买大中，买三联商社，国美的确很疯狂。

在商业游戏规则的运用中，黄光裕最惯用的方式就是曲线并购。比如在2006年，黄光裕就用自己控制的北京鹏泰投资有限公司以7885.82万元的价格买下中关村科技15%的股份，成为中关村科技第二大股东。

在三联商社股权拍卖过程中，国美电器与龙脊岛公司股东及控制人山东建邦集团达成了有关议向：由龙脊岛公司出面竞拍股权，竞拍成功后将该股权或者连同龙脊岛公司一起转让给国美。山东龙脊岛有限公司以19.9元/股高价拍下三联商社2700万股权，成为三联商社控股股东。时隔不久，山东龙脊岛有限公司就被国美电器收购，成为国美全资子公司。龙脊岛出面缴纳的拍卖股权资金全部出自国美，龙脊岛公司本身实为一空壳公司，这为股权快速转让提供了便利。

国美由此掌握了三联商社被拍股权，从而成为三联商社间接大股东和实际控制人。至此，国内原来排名前六位本土家电连锁企业中，除国美、苏宁外都各易其主，其中，大中、永乐、三联已纳入国美大体系。三联商社此番被收购后，国美在中国家电市场的格局已极难撼动。

三联商社是国内家电流通领域中第一家上市公司，近年来业绩虽有下滑，但三联商社在山东地区仍拥有近百门店，并占据济南家电销售一半市场份额。

三联商社经过多年培育造就了宝贵的渠道资源，其在山东内外拥有200家连锁门店，国美之所以对三联商社股权不惜代价，意在控制三联销售渠道，夺得山东市场并在全国范围内持续整合连锁家电资源，这更是国美对三联商社渠道价值及其战略意义的判断与定位。正如国美电器总裁陈晓所言，虽然5亿多元仅是三联商社一成多股权，但因为是控股权，从行业和三联的门店网络优势看，都值这个价格。 

伴随成为三联商社的控股方，国美电器不仅一举将三联家电百家门店纳入国美旗下，更一举成为山东家电零售市场老大，从而将均占据市场优势的北京、天津、山东三省市连接。而国美在山东市场的优势地位，无疑又为其今后与海尔、海信两大山东家电制造巨头谈判，增添极重的砝码。

继去年12月底以36.5亿元收购大中电器100家门店后，今年1月，国美又以1亿元低调在山西大同并购当地龙头连锁北方电器，同时密洽收购陕西通讯连锁蜂星电讯。此次再以高溢价控股三联旗下门店，国美董事长黄光裕一连串眼花缭乱并购背后似乎另有深意。

更令人玩味的是，在记者截稿的当天业内传出消息称：国美正酝酿与百思买大规模换股。此消息称，此举涉及百思买在华所有扩张门店，包括在上海门店和收购五星电器后的门店资产。百思买将以此为资本，获得国美部分股份，但并不谋求控股地位。国美此时并购提速是否为形成门店优势，进而在未来资本整合中夺得主动权，不得而知。

而从全国布局考虑，收购三联完成后，国美全国门店总数逼近1200家，已为中国其他家电连锁巨头门店的总和，这使在中国家电零售市场，超越国美已成为一项根本不可能完成之举。而事实上，早在拿下大中电器时国美的志向就已经更加远大。记得当时陈晓声称：“国美电器已确定企业愿景，在2015年前成为备受尊敬的世界家电零售企业第一名。”

强势工作狂领导出国美速度

三年前的2005年，是中国首富黄光裕旗下的国美家电连锁帝国历史上空前狂飙突进的一年。这一个年份将被作为国美又一个关键点被记入其发展历史——不管国美的未来是取得巨大成功，还是突然间宣告失败。站在一个不可思议的高点上，黄光裕没有丝毫的停留。首富地位似乎不能令他满足，尽管2006年他又一次被胡润富豪榜认定为中国内地首富，而其身价更进一步提升到140亿。各种生活方面的奢侈和享受似乎也不能令他满足。他几乎将全部的时间和精力都投入到他的事业中。

在公司内部，黄光裕是一个出了名的以高目标严要求著称的总裁，几乎每个在国美工作过的人，都对其目标的严苛性印象深刻。如果你完不成，可能就有相应的处罚。新员工上岗后别说一年，能把这52周的每一周扛过去，就非常不容易了。员工描述的黄光裕的管理风格是批评得多、表扬得少，对工作要求极为严格。

在黄光裕身边工作了多年的一位高管告诉记者：“黄总给自己定下一个很高的目标，再去发现、寻找帮助实现这个目标的一个一个支撑点去步步实现。国美这么多年发展这么快，如果不是黄总那些高的目标，就不会有今天的国美。”黄光裕的作息时间和记者差不多，工作到凌晨两三点很正常。但记者的这种状态只是间歇性的，而他办公室员工都是两班倒，早班上午来了之后，下午4点可以下班，晚班则要一直工作到他夜里回家。

若要是5年前提起苏宁电器，黄光裕会露出不屑一顾的神态，认为苏宁仅仅是个跟在国美后面的模仿者而已。

是后来苏宁的扩张速度及口碑效应不得不令黄光裕捏着一把汗，开始小心提防这个对手。尽管国美以250多亿的销售额雄踞家电零售行业老大位置，但作为老二的苏宁电器的销售额也达到220亿元，苏宁的这一增长态势如果持续下去，其赶上国美似乎指日可待。据记者了解，当时国美内部会议中，提得最多的是如何对付苏宁。2004年末，国美向外界宣布，新的一年它将增开门店300家，而此前18年时间里，国美总共发展门店数也不过200多家，在2005年其全国范围内的门店数量由200家遽然扩充一倍，达400多家。利用一年的时间迅速将门店数量膨胀一倍，迅速开店扩张与苏宁拉开差距，国美的开店计划的确够疯狂，这或许就是那个传说中的国美速度。 

就拿国美曲线收购三联商社一事来说，记者发现，国美当初收购大中、北方电器、三联所需资金超过42亿，加之回购所需，总计要超过60亿人民币，如此巨额的资金流动，很容易令业界产生联想。令人玩味的是，国美在收购过程中表现出来的果断令人惊讶，如三联拍卖当日成交价格较三联商社2月13日收盘价高出105.6%，而未经任何审计拿下的大中电器，报价比苏宁高出8亿。对国美而言，志在必得的东西无论以多大代价都要将其拿到手，或许这是黄光裕的性格使然。

“坚持”是黄光裕对自己性格最大的肯定，也让黄光裕走到今天。但现在看来，当时如果不坚持，把握当时的全国扩张，就没有今天的家电零售市场的格局了。“一定”、“应该”、“必须”，黄光裕似乎驾驭的不仅仅是他的语言，否则也无法让国美从生死边缘，发展到从不为资金发愁、具有强大生命力的家电连锁。

一个强势的领导者，必定成就一个强势的企业。对于记者强势这一判断，黄光裕笑着说道：“没办法，总是要面对各种场合，国美现在是上市公司，我必须要给公众、投资者更多的信息，否则人家说你架子大。出名不是我做买卖的目的，我做得并不多，20年也不过只做了零售和地产两件事，中间碰到困难我不会退缩或者改变初衷。”

在国美，黄光裕有极为强大的个人权威。任何事物都有两面性，对企业而言，强大的个人权威是好事，或许也是坏事。

黄光裕未来会扮演什么角色

自从中国加入世贸组织以来，海外零售巨头大举入驻中国，外资企业不断涌入中国零售市场，整个中国的零售业面临着本土企业与外资企业面对面的较量，国美依然尚未发展海外业务。但国美并非在坐失时机，“海外家电零售的到来，会引发新的竞争格局出现，但这是若干年以后的事情，我们会关注他们的事态发展。他们的经营模式会给中国带来什么？是他们随我们的模式改变，还是创造一个新的模式？这个模式老百姓是不是认可？都是我们要考虑的。”对国美来讲，发展海外业务应该是一个时间上的问题，而此时的“无为”似乎就是“有为”。

只身投入家电零售，对于自己最初的这个选择，黄光裕叹了口气，摆弄着手边的手机说，“做零售是很累的，如果早早看透的话，就不会做这个了”。这种如果是不存在的。毕竟，黄光裕看中的行业多了，有钱去做的也多了，“只是精力问题，不存在操作能力和资金的问题”。“中国的人才并不是说很足，还需要在培养过程中去使用，还不能达到那种你有钱就可以去享受的程度，做老板比较累。”

“过平民化的生活，没有能力去影响大家的时候，也没什么可担心的。一旦达到一定程度，这些可能便是一种责任，这些都要用心情去调节，而不是刻意去做的事情。作为一个能在社会上立足的人，他的家庭也一定会处理得很好。”对于子承父业的家族模式，黄光裕并不赞成。“我希望我的企业是个社会化的企业，这个企业会成为很多人的平台，会有很多人争着来做第一把手，把企业做得更好。”而黄光裕更愿意自己只是做一个股东，“如果成为一个大企业的时候，其实是大帮人来为我创造财富。我现在需要建立一种机制，不用我去控制也可以更好发展，也不会败，也不会流失”。 

现在的控制就是为了未来的不控制。为了这个目标，黄光裕对企业内部亲戚手中的权力管理非常严格。“假如你的生命是企业的话，只有把你的生命力给了企业，企业才能有生命力。企业才能不受生命和自然规律的限制，否则我们只是企业的一个过客而已。”这是黄光裕经常对家人说的话。

黄光裕的这一番话，可谓是悟透了企业的真正管理哲学。而如果按照国美的恢宏志愿，想成就一个全球最大的家电零售企业，成功收购大中、永乐、三联，还仅仅是这个志愿的前奏。一个世界级大国美能否跃然而现，国美要走的路还有很多。或许在未来，黄光裕在企业统治权力上的适当释放，将有利于这个愿景的达成。届时黄光裕将扮演什么角色？或许这一角色应该类似于联想的柳传志。

质疑国美并购征途

“假如你的生命是企业的话，只有把你的生命力给了企业，企业才能有生命力。企业才能不受生命和自然规律的限制，否则我们只是一个企业的过客而已。”这是采访中，黄光裕给记者留下的印象最深的一句话。为了实现这个目标，国美的并购动作一直不断。

在2006年收购永乐之时，记者就曾产生这样的疑问，短期内大肆地进行并购，国美的资金并不成问题，但是，并购之后的店面重叠和管理差异的问题并非是短时间内就可以解决的。如此下去，国美又能否永乐？当前中国家电行业的形势让记者联想起百思买和电路城，这两家北美的特种销售连锁巨头也曾经上演过一出风水轮流转的戏剧。在北美消费电子零售战场上，三分天下的分别是百思买、沃尔玛和电路城，百思买遥遥领先。而在1996年之前，电路城和百思买的排名正好相反。

从百思买的成长经历来看，百思买从来不并购，就是自己开店。而电路城恰恰相反，喜欢大肆并购零售企业，从而消耗了大量的财力，被百思买在1996年一举超过，至今都无法恢复到原位。

或许对于黄光裕本人来说，狼是其最合适代言。狼凭借不羁的野性和灵敏的嗅觉在恶劣的环境中寻找生存空间，并组织起强大的团队力量，在强者如林中不断出击、不断超越。“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。什么时候都不能把自己给改变了，弱小的时候我是这样，企业大了以后还是这样。人的外表可以改变，但心态一旦变化了，可能就是根本问题。只有把你的生命力给了企业，企业才能有生命力。”黄光裕一直以此勉励着自己。

永乐也好，大中也罢，三联商社的纳入其中，都无疑增加了国美作为市场老大地位的砝码，同时，也增加了其风险系数。毕竟，黄光裕用霸气成就了一个企业，但是，光凭霸气无法支撑一个企业盲目扩张的野心。

记者思考

在2008年春节前，国美电器趁香港股市持续调整之际，先后分10次对其股票进行了大规模回购。

在2月4日至5日间，连续两天就动用了约13.5亿港元，回购国美约7700多万股股票。国美管理层称回购国美股份是为了增强投资者信心，其实从一个侧面也折射出国美在市值管理方面非常积极。此番，尽管成功收购三联商社，但国美仍然面临着挑战。

国美竞得的三联商社2700万股权，仅占其总股本的10.67%，比第二大股东只高出1.63个百分点，距成为上市公司绝对控制人尚有一定的距离。国美前期通过收购大中、永乐，大规模的资源整合尚未彻底完成，并且三联商社近年来业绩下滑，入主三联商社进一步加重了国美整合负担，如何提高三联商社的经营能力和业绩也对国美提出了挑战。

如果国美要借壳三联商社上市，其也将面临一系列需要解决的问题，甚至障碍。接盘任何一家公司都会存在历史遗留问题，三联也不例外，遗留问题的处理成本往往比较高，并且上市公司的大股东间的股权比例越接近，股权如果出现博弈也会影响到公司治理。或许在今年，国美还会一如既往地坚定其国美速度，但如何提高公司的盈利能力和股价将成为国美电器2008年的首要任务。（编辑：崔磊）